Как за счет исследований мы заложили стратегию роста на ближайшие 3 года

для промышленного бренда “АСО”

Вводные и контекст

АСО Бежецк — российский производитель компрессорного оборудования с вековой историей. Завод находится в топ-10 отечественных производителей поршневых и воздушных компрессоров. Имеет собственное производство ресиверов, осушителей и ЗИП, в целом, является производством полного цикла: от литья до готового компрессора.

Исходная ситуация:

• жесткая конкуренция с китайскими производителями и давление по цене;
• перевес в дилерских продажах;
• хаотичный маркетинг;
• в 2024 году компания столкнулась с резким падением прибыли.

4000+

компрессоров в год

600+

специалистов в штате

100+
лет

работает с 1917

Задача

Задача: провести стратегическое исследование и разработать стратегию с набором решений, которые позволят компании удвоить прибыль и выйти на качественно новый уровень работы с рынком в современных условиях с прогнозом захвата и удержания доли рынка в своём сегменте.

Главная цель проекта — помочь АСО Бежецк захватить до 10% от рынка винтовых и поршневых компрессоров (≈ 3 млрд ₽)

Что было сделано

Собрали аналитическую базу по рынку (данные Росстат, других открытых источников и исследований) за 5 лет

Провели 5 глубинных интервью с руководящими сотрудниками завода — сформулировали гипотезы о ценности продукта, коммуникации и слабых зонах.

Провели 7 интервью с дилерами и 3 интервью с прямыми крупными клиентами по методике JTBD — выявили боли, триггеры покупки, опыт взаимодействия.

Провели QFD-анализ — перевели «голос клиента» в требования к продукту и сервису

Провели диагностику по модели жизненного цикла Адизеса

Подготовили стратегию и маркетинговый план на 12 месяцев

Подготовили финансово-аналитический отчёт по продажам за 2024:

• сводка по 20 000+ единицам оборудования
• анализ 28 метрик (выручка, прибыль, скидки, каналы, потери и прочее)
• выявлены зоны убыточности
• рассчитана «потерянная прибыль» (≈ 270 млн ₽, превышающая реальную прибыль)
• распределение продаж и прибыли по каналам продаж (прямые и дилеры)

Сделали SWOT-анализ по заводской команде, дилерам и конечным клиентам

Оценили конкурентную среду по 5 Силам Портера

Методология действий

1. Исследования рынка

С помощью открытых источников и нейросетей собрали информацию по рынку за последние 5 лет, провели валидацию данных, сопоставили данные с реальной ситуацией на примере АСО Бежецк.

Сделали анализ рынка компрессоров (динамика 2019–2024 гг., влияние пандемии и санкций, рост китайских брендов, тренды: энергоэффективность, IoT, безмасляные компрессоры для фармы и пищевых производств).

Финансовая аналитика

Проанализировали более чем 20 файлов выгрузок с помощью сводных таблиц. Выявили точки потерь и точки роста для категорий товаров на основе анализа массива из 20 000+ строк, смогли увидеть все потери в одном окне, без прекрас – только цифры и факты.

Качественные исследования

Провели много оффлайн и онлайн встречи с топ-менеджментом завода, дилерами и прямыми покупателями – проверили десяток гипотез, подтвердили единицы для будущей стратегии продукта.

Некоторые боли и триггеры находились на поверхности, но фактически подтвердить это обратной связью от клиентов было невозможно, не было системы. Мы собрали опыт клиентов АСО, чтобы сделать сильный продукт для текущих и будущих клиентов, а значит усилить бренд в глазах и сердцах потребителей.

Аналитические модели

Проработали большой объем информации и свели все к коротким выжимкам и ёмкимм смыслам, чтобы найти те самые рычаги, которые дадут х2 к росту — где мы сильны, а где стоит поднажать, чтобы сделать лучше других.

Методики дают ориентиры для дальнейшего движения, чтобы не распыляться во всё и сразу, а идти постепенно к поставленной цели, опираясь на факты и цифры.  

Адизес: стадия «Аристократизм» → сильная инженерия, слабая предпринимательская гибкость, риск скатывания в бюрократизм.

SWOT: сильное производство и надёжность vs слабый маркетинг, айдентика и сервис.

JTBD и CJM: систематизация клиентских «работ» — от «избежать простоя» до «закрыть тендер».

5 сил Портера: высокая конкуренция и угроза заменителей; дилеры обладают критической властью; китайские private-label-игроки усиливают давление.

QFD: приоритезация задач — 1. скорость гарантийного обслуживания, 2. документация, 3. прозрачные скидки, 4. айдентика бренда, 5. цифровизация.

Какие проблемы выявили

– страх простоев (полчаса простоя = 3,5 млн руб убытков)
– сложность в выборе на сайте (каталог запутан, «куча вариаций»)
– отсутствие онбординга после покупки (не знают, когда проводить ТО)
– негативный опыт с импортом запчастей и доступностью ремонта (запчасти «как от Боинга», обслуживание только у головной компании или официальных дилеров)

У клиентов

1

– демпинг внутри сети (нет единых правил)
– несортированные запчасти
– дорогая логистика
– нехватка маркетинговой поддержки
– пробелы в линейке (например, нет компрессоров больше 16 бар)

У диллеров

2

– сайт неудобен и запутан
– коммуникации слишком технические
– бренд воспринимается как «утилитарный», а не как «сильный российский игрок»
– несогласованность внутренних процессов
– отсутствие тендерного отдела

У компании

3

Предложения и решения для АСО

Цифровизация и маркетинг

Продукт и ассортимент

Коммуникации и бренд

Работа с дилерами

• Введение единой ценовой политики: контроль скидок, санкции за демпинг.
• Прозрачные правила логистики (одинаковые условия по доставке и оплате).
• Программа «Честный дилер» — бонусы и маркетинговая поддержка за соблюдение правил.
• Совместный маркетинг:

– передача лидов с корпоративного сайта,
– готовые презентации и материалы,
– участие в выставках под брендом АСО.

• Регулярная обратная связь: опросы, онлайн-встречи с дилерами.

Клиентский сервис и послепродажная поддержка

• Введение онбординга после покупки:

– чек-лист по эксплуатации,
– контакты персонального менеджера,
– welcome-звонок от сервисной службы.

• Система регулярных «касаний» с клиентом: звонки через месяц, напоминания о ТО.

• Цифровизация документации: PDF, база знаний, онлайн-доступ, чат-бот для консультаций.

• Запуск горячей линии и автоматизированных напоминаний о регламентном обслуживании.

Итоги

набор конкретных решений по продукту, дистрибуции и коммуникациям

1

стратегию системного маркетинга

2

план цифровой трансформации

3

В результате проекта компания АСО получила полную картину действий для увеличения прибыли и захвата доли рынка.

Прозрачная дилерская политика → меньше конфликтов, больше доверия

Ключевой итог: проект позволил командам АСО и BRAIN. сформировать стратегию, которая переводит бренд из состояния «сильное производство, слабый маркетинг» в устойчивую рыночную позицию. Это даёт шанс на кратный рост и закрепление за АСО доли рынка в условиях импортозамещения и усиления конкуренции.

Сервис и онбординг → рост удовлетворённости и лояльности клиентов

Расширение ассортимента → закрытие ниш, уходящих конкурентам

Цифровизация → снижение нагрузки на менеджеров и ускорение коммуникации

Системный маркетинг → усиление бренда и рост доли рынка

скорретировали приоритетные каналы продаж

внесли в план создание тендерного отдела

скорректировали маркетин.план и бюджет на следующий год

запустили разработку продуктовых лендингов, внедрение CRM и аналитики

Изменения уже начались

рост прибыли за 2026 год на 30%

рост доли рынка на 2% за год

рост удовлетворённости клиентов и дилеров

укрепление бренда как лидера российского рынка компрессоров

Ожидаемые эффекты